O Deutsche Bank ficou nu

Eu trabalhei quatro anos, entre 1998 a 2002, como diretor da aera de investimentos do Deutsche Bank no Brasil. Antes de aceitar o convite, confesso que tive um pouco de receio de me juntar ao banco em função da minha origem judaica. Depois de conversar com algumas pessoas percebi que não tinha nada a ver o que aconteceu no passado.

Posso dizer que durante esse período fui muito bem tratado e não aconteceu um A, que pudesse me deixar na dúvida.

Naquele momento, o banco no exterior contratou um grupo de 50 profissionais da Merrill Lynch. Esse grupo assumiu as duas áreas mais importantes do banco: Capital Markets e Asset Management. Quando recebi a comunicação dessa restruturação fiquei surpreso pela complacência dos alemães, afinal um banco com mais de 100 mil funcionários se curvava ao desejo de dois executivos ianques.

Com o espirito americano, esse grupo saiu a compra de um banco americano que não estava muito bem das pernas. Dito e feito, comparam o Bankers Trust. Isso permitiu a entrada no mercado americano de forma mais incisiva.

Aqui no Brasil, o DB era um banco denominado de atacado, atendia as principais empresas alemãs instaladas no país. Tinha uma área de gestão de recursos de terceiros, com um total de ativos de U$ 1,0 bilhão. Essa área ficou sobre minha responsabilidade.

Depois dos primeiros seis meses, num determinado dia, analisando os resultados da minha área, fiquei com a impressão que não teria como torna-la rentável. Sabe aquele momento intuitivo onde um gosto amargo vem a boca? Mas o banco queria crescer e para tanto contratamos uma empresa de consultoria a fim de, nos auxiliar nessa tarefa. Como consequência, uma gestora surgiu como target para a compra, o banco Icatu, porém, eles não se interessaram pela oferta.

Resolvi arrumar a casa e modernizar os produtos oferecidos, bem como reorganizar a equipe. De um total de 20 funcionários diretos da mesa de operações, só eu e mais dois gestores permanecemos, o restante foi substituído. Os ativos cresceram marginalmente para U$ 1,3 bilhão, porém era uma tarefa muito difícil para quem não tinha uma rede de captação, como os grandes bancos. Restava o segmento de institucionais que, ou faziam negócios de forma duvidosa, ou ofereciam migalhas para delegar sua gestão de recursos.

Consegui convencer o CEO do banco, Roger Karan, que minha área nunca seria rentável e que, em algum momento, o pessoal de Frankfurt viria para cá decidindo por fechar esse ramo de negócio. Portanto, seria melhor encontrar um comprador. Como ele era um profissional astuto, percebeu o que eu lhe disse, e colocou a equipe de M&A para procurar uma “noiva”. Um gestor americano se interessou, fizemos uma boa apresentação para os gringos, mas decidiram ficar fora.

Foi quando o Llyods resolveu vender sua área de gestão de recursos. De imediato, a diretoria local do Deutsche ficou animada para entrar na disputa, afinal esse banco era bem maior que nós, e a junção poderia fazer sentido.

Me foi apresentado o Pitchbook com os principais dados. Levei para minha sala e numa análise que não durou mais do que uma hora, cheguei à conclusão que a compra seria como “enxugar gelo”. O DB teria que desembolsar U$ 60 milhões para continuar na linha d’agua. Chamei Haroldo Fleischfresser, diretor do M&A, na minha sala, e disse que não iria à Nova York para propor um negócio que não era bom. Fui taxado de pessimista. Ele pediu algumas semanas para avaliar.

Passado algum tempo, Haroldo entra na minha sala com a cabeça baixa e diz “você tinha razão”. Não que eu fosse melhor que ele para avaliar empresas, mas eu estava nesse negócio e tinha os principais números na cabeça. Ficamos fora, e o Itaú levou o negócio.

No dia seguinte os jornais noticiavam “ Itaú compra banco estrangeiro”. Ao ver essa chamada imaginei que o Bradesco, ao perder essa oportunidade, também precisaria de uma manchete igual. O mundo das finanças tem muito de imagem. Imediatamente pedi uma reunião com o Roger e o Haroldo, e decidimos oferecer ao Bradesco nossa área. Bingo, em 60 dias fechamos o negócio.

Essa é uma das poucas vezes que o responsável de uma área busca por uma solução onde no final perde o emprego. Mas durante minha vida profissional sempre agi como se o negócio fosse meu, e caso não fosse bom continuar, era uma questão de tempo para o negócio terminar. Conseguimos recolocar 80% do pessoal no Bradesco, o que me deixou bastante feliz.

O Deutsche Bank era um banco engraçado, minha chefia no exterior trocava de 6 em 6 meses, e isso acontecia de maneira generalizada. Era um banco alemão gerenciado por americanos, não podia dar certo, culturas muito diferentes.

Depois de tantos anos tentando achar um rumo, nesse final de semana, o CEO do banco decidiu fechar a área de banco de investimento, com a demissão de 18 mil funcionários. Segundo alguns relatos, foi a maior demissão em massa desde o colapso do Lehman, que deixou quase 30 mil funcionários desempregados em Nova York.

Acredito que no caso em questão, o esforço de encontrar novos postos para esses funcionários, será por conta e ordem de cada um, pois a área foi fechada e não vendida.

Desde a minha saída do banco as ações chegaram a subir consideravelmente. Porém, com a eclosão da grande recessão caíram vertiginosamente, não se recuperando nunca mais. Do ponto máximo atingido até hoje, a queda é de extraordinários 95%.

Me sinto feliz de não ter contribuído para esse prejuízo estupendo, mesmo que essa quantia fosse pequena frente as perdas atuais, pois o banco recebeu um bom montante na venda e não teve que pagar pela demissão dos funcionários, que acabaria acontecendo.

Fico muito triste pelo que ocorreu, pois tenho boas lembranças desse tempo que lá trabalhei. O que faltou foi separar os objetivos pessoais da alta administração, que sustentavam uma ilusão competitiva a qualquer custo, deixando de lado os objetivos dos acionistas.

Para um banco tomar uma medida radical dessas é muito difícil, pois fica escancarado seu insucesso. Equivale a ficar nu na 5ª Avenida!

No post Mario-passa-o-bastão, fiz os seguintes comentários sobre o SP500¨... “No longo prazo trabalho com o nível de 3.700, ainda muito distante do momento atual” ... Como dizia Keynes, no longo prazo estaremos todos mortos. Vamos fazer uma análise de curto prazo.

Na opção que o Mosca imagina para o SP500, alguns níveis não deveriam ser violados. Como anotei no gráfico acima, o primeiro ao redor de 2.915, nível que entramos no trade vigente. Sendo assim, vamos atualizar o stoploss para esse nível. O segundo nível a 2.725, levaria a um outro tipo de preocupação, a de que, a alta poderia entrar numa correção mais profunda.

Esses passam a ser, por enquanto, os níveis onde devemos prestar atenção. Por outro lado, nada de preocupante existe no momento, e a pequena queda ocorrida da máxima atingida na semana passada, se deve ao receio do mercado que o Fed não reduza os juros. Por incrível que pareça, o mercado estará torcendo por dados ruins!

O SP500 fechou a 2.979, com alta de 0,12%; o EURUSD a € 1,1204, sem variação; e o ouro a U$ 1.397, com alta de 0,14%.

Fique ligado!